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承接上一篇B端产品系列（2）个性化需求定制是SaaS产品发展路上必然会遇到的。同样的，关于售卖给企业客户的B端产品，是否可以免费，也是一个老生常谈的问题。如果不做思考，简单的觉得赠送给客户使用，客户会心存感激就很好的使用系统。或者正好相反，客户就不太在意，根本就不会使用。商业合作终究是利益的交换与博弈，企业决策者处于为企业全局考虑，不是简简单单的单方面原因就会决定使用或者不使用。

01. 放弃成本

基于免费策略最初的出发角度考虑，是为了快速的获取客户数，占领市场份额。这个出发角度没有做，但是问题在于占领市场份额的标准是什么？简单罗列两个标准，是签约了多个少客户，还是有多少客户在深度使用产品？答案很明显，是后者。客户签约有很多原因，比如产品的确满足客户企业当前的诉求、客户与负责的销售关系好卖个人情、产品免费，客户就当作不劳而获同意签约等等。所以只关注签约客户数，其实会落入“虚胖”的陷阱。再说回免费策略，如果给到客户免费使用系统的资格，客户的放弃成本几乎为零。甚至说如果客户愿意安排执行人员体验产品，结果发现为了系统使用还要多招几个人，付出更多的支出成本，那么客户在取舍时，就更会倾向于直接放弃到“免费”的产品，而维持原状。

有一条判断产品价值的原则，即产品价值= 新体验 - 旧体验 - 迁移成本。可以简单的把提供的系统类比为新体验，客户原有工作流类比为旧体验，而客户为了使用系统所进行的工作流调整、人员调整统一类比为迁移成本。最终只有产品价值 > 0，有限理性的客户决策层才会在没有外力干扰的情况下，心甘情愿的将免费系统使用起来。当然在这里还要提醒一下，并非所有的客户都不适合免费，如果在与客户接触的过程中客户具备了使用系统的条件，也有强烈的意愿使用，且客户的实际业务场景具有代表性，此类客户建议是可以免费使用的。该类客户对于营收虽然没有明显的实质性贡献，但是对于SaaS产品的打磨和行业积累，是有很大意义的。

02. 服务水平

推行免费策略后，可以预见的是短期内会有大批客户涌入，而服务团队的人力水平是否可以跟上，就是一个会马上暴露出来的问题。由于客服团队精力时间有限，且前来咨询的客户难以分辨是付费客户还是免费客户。同时，免费客户中，也会存在高质量客户和低质量客户之分，在没有明确的标准可以快速进行客户质量筛选的情况下，同等时间人力的客服付出，对公司成本来说，都是一种消耗。而且，在上述混乱现象的影响下，整个客服团队内部也难免会出现工作态度低迷、流程难以标准化等问题，进而造成整体服务水平的下降。

从长远的边际效应来看，免费的客户量会逐步减少，也就是客服团队需要服务的客户量就会减少。从公司成本控制角度来说，当初为了满足免费客户激增建立的客服团队就又面临着人力资源闲置的问题。如果公司内部可以进行部门调岗来解决，还算损失比较小。否则可能就需要通过裁员来解决，但是裁员就又会影响到团队士气问题。所以综上来看，免费策略对于服务水平是一个不小的挑战，在尚未考虑清楚面对各种必然或较可能出现的问题该如何面对的情况下，建议慎重。

03. 管理成本

对销售团队来说，成单率是重要的指标之一。在免费策略的大前提下，销售没有成单提成可拿。为了保证销售团队稳定性，公司必然对销售团队进行补贴。一旦这种销售补贴策略成型，为了拿到更多的补贴，销售团队就难免会出现刷单的现象，公司在这方面也较难管理，需要极大的人力成本去鉴别。当然，也可以制定在数据管理后台查看客户对于系统的使用情况，进而制定成单客户在对系统的使用达到某一水平后，才进行补贴的策略。但是B端客户对于产品的使用周期往往都较长，少则两周，多则两个月，这种方式对于销售团队的稳定性来说，也有着弊端。

同时，这种免费策略也会导致销售团队能力的弱化。根据成单总金额拿提成与成单拿补贴，两种策略对于销售能力的要求和锻炼是完全不同的，前者会激发个人更强的内在能力。且免费策略终不是长久之策，若在前期不对销售团队做能力培养，以适应收费策略后的情况。当真正的市场竞争来临之时，只能处于被动局面。即使产品本身再好，触达不到客户，终究也是难有大作为。

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