我最近的管理神话有一个很好的评论：绩效评估很有用。 作家有这些问题，我已经解释了：
1.奖金如何运作？
这是基于团队的组织中的奖金问题（敏捷与否）。 您如何分辨谁完成了哪些工作？ 谁真正知道谁做出了贡献？
团队做到了。 无论团队是否敏捷，都是如此。 团队始终知道谁做得很好，谁做过什么，或者有人在躲藏。 更容易知道某人是否躲在敏捷中。
团队始终知道谁做了什么。 经理可以通过询问身份来尝试知道。 经理可以通过要求成就来设法知道。 但是团队知道。
那是第一个问题。
第二个问题是为什么知识工作者的工资是基于奖金的？ 按目标进行管理的痕迹。 您知道这种情况，“今年我们的销售额将增长x％。” 所有其他目标由此产生。 当他们到达您时，您的奖金应该是基于您完成了经理本应在年初开始资助的特定项目而获得的。
您是否已阅读上一段中所有“应有”的内容？ 传统项目组合管理和巨额资金就是这种情况。 这就是您最终导致多人处理的多任务处理的部分原因。 人们正在疯狂地努力实现个人奖金（在较低级别上进行优化），而不是执行组织所需的工作。 这是我写“ 管理您的项目组合 ”的原因之一。
你们中有多少人因为某个销售员搞砸了而错过了奖金？ （我的手举起了。）我们完成了技术项目。 销售人员出售了我们没有的东西。 销售没有出售我们拥有的东西。 即使我们完成了项目，管理层也没有决定合理的策略。 某种程度上，这是我们作为技术人员的错？ 来吧。 我们做了我们的部分。 没有奖金给我们。 这公平吗？ 不。
当您提供个人奖金时，您不能保证会有更好的结果。 我们有证明这一点的数据。 阅读丹·平克（Dan Pink）的作品：关于激励我们的惊人真相 ，Pfeffer＆Sutton的事实，危险的事实真相和胡说八道：从循证管理中获利
和超越预算的希望：管理者如何摆脱年度绩效陷阱
。
如果您的公司将薪酬的一部分作为奖金的基础，那是因为它们很便宜。 他们正在尝试将您的部分薪酬与您无法控制的收入联系起来。 收益分享对于退休基金来说是很好的。 定期赔偿不太好。
2.公司如何知道谁在做出贡献，谁没有做出贡献？
问团队。 他们知道。 还有谁需要知道，为什么？
这就是为什么您要把反馈和指导责任推到团队中的原因。 这就是为什么您希望经理成为仆人领袖。
当经理是指挥与控制的领导者时，没人知道。
为什么有人会向前走并承担责任？ 这样做没有人的兴趣。
3.如果没有文书工作，我们会提出诉讼的可能性，特别是对于大公司？ 如果根据您的逻辑发现男人的薪水少于女人，并且被发现，则由于没有排名，歧视诉讼是合理的。 人力资源部喜欢这份文件来保护公司。 授予Netflix有6个月遣散费的解决方案，但是您还有其他选择吗？
让我分开这个。 您不需要文书工作就能知道人们的薪水是否可比。
您可以为每个级别设定薪水范围。 您可以将每个级别分组并查看获得的内容。 我是在我的一项工作中做到这一点的。 我发现，当我是唯一的女性经理人时，我的薪水比男人低1万美元。 我引起了经理的注意。 他包住了，ha了一下。 我坚持了。 我说了“歧视”一词。 他们给了我加薪以带给我平价。
我没有排名。 我按薪资范围将人分组，仅此而已。 我不需要排名就可以看到这个。 我需要一个电子表格。
顺便说一下，我还没有这样做。 应老板的要求，我这样做是为了研究所有工程学。 问题是这样的：您要解决什么问题？
人力资源不需要排名。 他们需要常识，我承认，这不是那么普遍。
文书工作不能解决问题。 文书工作可以保护人力资源免受诉讼。 我的书面证明证明该公司歧视我。 我不是那样想的。 但这就是证明。
4.您认为管理并不需要传统意义上的存在（因为文书工作已成为工作的重要部分）。 如果敏捷杀死了经理了解事情的能力并且无法审查员工的能力，那为什么还要有经理呢？ 为什么不以项目经理代替以人为本的经理呢？
经理们的存在是为了创造一种环境，以帮助人们做到最好。 存在管理者来创建和完善策略并有目的地进行组织。 经理提供指导和元反馈。 管理者发起实践社区。 经理们管理项目组合。 经理提供仆人的领导。
即使经理进行了绩效评估，他们也不是每年的每一天都进行评估。 他们不是一年中的每一天都排名。 当然，他们并非每天都盯着“他们的”员工。 （好吧，微观管理者做到了。但是大多数传统管理者都不是微观管理者。他们是可怜的迷失灵魂，他们不知道他们还应该做什么。）
项目经理帮助项目完成。 人事经理不应该干预。 在矩阵组织中，这正是发生的情况。 我不确定你在哪里会发生什么。
我有一个教练客户，其中人事经理是项目经理。 他们也在做一种敏捷的形式。 这是他们的敏捷形式。 您不会把它当作书中的任何东西。 但是，由于副总裁负责所有工程，因此他可以看到系统何时正常工作，何时不正常工作。
去年我们进行了一次对话，我建议他们的故事太大。 经理们很难做出项目组合决策。 看起来有些人在懈怠，有些人在努力工作。 我建议我的受训者可能没有足够的数据。
“如果您使故事变小，并且工作均匀地流向所有团队，那么您将不需要那么多专家。 团队将能够完成他们的工作，并能够更可靠地完成他们的工作。 您将获得有关团队的更多数据。 他们将彼此拥有更多数据。 您无需招募人员并将他们从一个项目移到另一个项目，这会使情况变得更糟。 在您决定某些人的好坏之前，为什么不首先尝试改善系统？”
他们决定这样做。 对他们来说是相当困难的。 这违背了他们知道该怎么做的一切：架构，估计，计划，实施，一切。 但是他们决定尝试。 他们的经理也是他们的项目经理，并指导团队取得成功。 我的教练，副总裁，了解到他曾经认为很棒的人很好，但是有一些他所不知道的闪亮的星星。 闪亮的星星闭上嘴，使公司运转。 副总裁的所有隐形工作。 对项目经理不是看不见的。 碰巧也是人事经理。
没有正确的组织方式。 没有一种正确的管理方式。 我倾向于仆人式的领导，因为如果没有它，我看不到如何建立一个有效的组织。
我们怎么能期望那些有责任心的成年人，有抵押，有孩子并在成年后的每一天都签订合同以使他们的大脑在工作中放下头脑？ 我们为什么要他们这么做？
管理知识型员工并非易事。 您尝试一些事情，会得到一些反馈。
但是性能评论 ，尤其是排名？ 否。请定期向我提供工作反馈。 不是性能评论。 不是文书工作。 没有排名。 不要和别人相比。 告诉我我做了什么有用的事。 告诉我什么时候我做不到有用的事情，为什么。
您如何看待这四点，尤其是经理的角色？
翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2014/02/if-managers-dont-give-performance-reviews-what-happens.html
