在上周的管理工作清单中，我遗漏了一些人会想到的主要遗漏：战略和计划。
有一种流派说，经理们花费，或者至少应该花费很多时间，去思考大型思想，进行大型讨论，制定公司和产品战略。 确定那就是为什么他们需要那些大办公室吗？ 他们还能在哪里深思熟虑并制定计划？
这种思想流派会承认，并不是所有的经理都会制定战略，但是由于所有的经理都认为那些不花时间去制定战略的大想法正在计划中。 具体来说，他们正在计划如何实施由制定战略的更多高级经理制定的战略。
而且，由于经理花费大量时间进行计划，因此他们还必须花费大量时间来传达这些计划，即向下传达信息。 您还能如何推出一项策略？ 您还如何执行计划？
这种思想流派特别适合那些渴望成为管理者的人，想要成为管理者的人，以便他们能够思考大型思想，从而可以退后一步，并在世界运转中发挥很小的作用。 那些喜欢迈克尔·波特 （ Michael Porter）的战略工作的人经常订阅，波特认为战略是有意识的，本质上是自上而下的活动。
对于那些持这种观点的人来说，管理人员还需要权限：决定策略的权限，告诉别人策略的权限，计划的权限和告诉其他人执行刚刚制定的计划的权限。
那么，为什么我忽略了管理工作中这一重要且费时的方面？ 我省略了它，因为这种管理观点是幻想。 它不存在。
经理们不会花时间计划，甚至更少的时间用于战略计划。 当然，许多经理说他们想这样做，但很少有时间。 这就是为什么他们感到不得不创建“异地工作日”来计划和制定策略，因为他们每天都陷入战斗 。
如果您不相信我，并且阅读了亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）的著作，请特别阅读他的《 Managing》一书，或同一本书的《 Simply Managem》的简短版本。 在这些书中，他详细介绍了跟随实际管理人员并研究他们所做工作的发现。 他发现他们很少做计划和策略。
这不足为奇，因为明茨伯格（Mintzberg）在他的较早著作中取消了战略规划的思想：战略规划的兴衰 。
对于软件开发人员来说，这本书讲的故事很奇怪，它始于可以确定战略目标的想法，确定目标的人（经理）可以理性地确定实现目标所需要做的事情。 然后，他们可以合理地分配资源。 然后，资源可以将它们移向目标。 听起来有点熟？
虽然明茨伯格同意组织可以有战略目标，甚至可以制定实现目标的计划，但他表明实现目标远非合理的计划活动。 而且，也许更重要的是，战略不仅是一个前瞻性流程（“我们想成为小部件的世界领导者！”），而且是一个反复的过程（“我们今天如何增加小部件的销售量？”）和一个向前看的过程。制作（“嗨，我们的小部件卖得很好，我们做了什么？”）。
大多数管理工作远非计划和制定策略。 大多数管理人员将时间花在管理，解决问题，将他们对问题的知识（领域，解决方案，历史记录）应用到他们今天所面临的问题上。
而且，如果经理们将时间花在战略，计划和深层思考上，那么随之而来的交流就更少了。 而且由于计划不存在，因此没有部署计划，也不需要授权人员命令实施计划。
明茨伯格还推翻了经理分层工作的想法，即他们需要授权才能做事。 他展示了经理如何在没有权限的情况下工作，如何跨越层次结构以及与员工一起工作比指导员工更多。 管理至少与说服力有关。
一旦您开始将经理视为合作式问题解决者，他们看起来就和其他团队成员一样。 虽然地位较高。
实际上，我想说的是：任何试图纯粹通过权威工作的经理都是：a）不会受欢迎，并且b）很难完成工作。
从工作经理那里撤走战略形成，计划和部署，许多理应拥有的权力经理也去了。
在软件开发团队中，很多此类工作可以归结为团队以及与团队合作的NCO 。 可以将权限分配给更接近问题，需要权限的人员。
现在也许将经理也视为团队成员变得更加容易。
碰巧的是，他们的技能与其他团队成员略有不同，他们的技能更多是在管理，消防，在知识有限的模棱两可的领域工作，并且在某种程度上可以组织。
翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2016/04/management-work-strategy-planning.html
